1. ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 3
1.1 CALIDAD Y SATISFACIÓN DEL CLIENTE_ 3
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO_ 4
1.2.1 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Y PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 4
1.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 4
1.3.1 PASOS BASICOS DE LA PLANEACIÓN_ 5
1.3.2 LA GERENCIA DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 5
2. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO_ 5
2.1 Estrategia corporativa_ 5
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno, seis factores principales_ 6
2.1.2 Fortalezas y debilidades es importante que en la selección de una estrategia corporativa es saber si la firma cuenta con las fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno como los:_ 6
2.1.3 Misión y objetivos corporativos la misión describe los propósitos generales que persigue la organización a largo plazo. 6
2.1.4 Tipos de estrategias corporativas de crecimiento y de consolidación_ 7
2.1.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES_ 7
2.1.6 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS_ 7
2.1.7 Estrategias de consolidación_ 7
2.2 Estrategia de la mezcla de productos_ 8
2.2.1 MODELOS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS_ 8
2.2.2 La ventana estratégica del negocio. 8
2.3 El plan corporativo y la gerencia media_ 8
3. ANÁLISIS DEL MERCADO_ 8
3.1 La voz del consumidor_ 8
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE_ 9
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto_ 9
3.1.2.2 aNÁLISIS DE LA ESETRUCTURA DEL MERCADO_ 9
3.1.2.3 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE_ 9
3.1.2.4 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES SETRECHOS DEL MERCADO RELEVANTE_ 10
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA_ 10
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria_ 10
3.1.3.2 IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR_ 10
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra_ 11
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA_ 12
3.1.4.1 La decisión de compra se categoriza en: 12
3.1.4.2 Atributos determinantes_ 12
4. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 12
4.1 SEGMENTACIÒN DEL MERCADO_ 12
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 13
4.2.1 BUSQUEDA DE NECESIDADES Y BENEFICIOS_ 13
4.2.2 MEDIDAS EL COMPORTAMIENTO_ 13
4.2.3 MEDIDAS DE VALORES/ ESTILOS DE VIDA_ 13
4.2.4 CARACTERISTICAS DE CLASIFICACIÓN_ 14
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado_ 14
4.3.1 Unicidad_ 14
4.3.2 Sensibilidad_ 14
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción: 15
4.3.4 Estabilidad: 15
4.3.5 Rentabilidad: 15
4.4 Selección de la estrategia: 15
4.4.1Segmentación según la base de datos. 15
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO_ 15
4.5.1 Creación de un perfil del mercado_ 15
4.5.2 ELABORACION DE MAPAS PÈRCEPTUALES_ 16
4.5.3 CREACION DE ESPACIOS PERCEPTUALES: 16
4.5.4 PUNTOS IDEALES: 16
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES. 16
5 MEDICIÓN DEL MERCADO_ 16
5.1 Tipos básicos de medición del mercado_ 16
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR. 19
5.3 Potencial del mercado total 19
5.1.1 Medición del potencial del mercado total: 19
5.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 20
5.4.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO. 21
5.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL_ 22
5.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS_ 22
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 22
PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA. 23
5.5.2 ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS 23
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN SERIES DE TIEMPO. 24
PROMEDIOS MÓVILES. 24
PROYECCIONES LINEALES_ 24
ENFOQUES DE JUICIO. 25
5.5.3 INTERPRETACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS. 25
ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD. 25
LOS COSTOS DE LOS ERRORES DE LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 26
CAPITULO 6_ 26
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO. 26
6.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES. 26
6.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOS. 27
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD. 28
6.2.1 RELACIONES COSTO–VOLUMEN–UTILIDAD. 28
6.2.2 COSTOS SEMIFIJOS. 28
6.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS. 29
6.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETING. 30
EN EL ENFOQUE INDIRECTO. 31
6.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. 32
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD. 33
6.3.1 METODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUTIVIDAD ENFOQUES: 33
NO LINEALIDAD. 35
6.3.2 FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR CUANDO SE HACEN ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIO_ 36
6.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA_ 36
CAPITULO 7_ 37
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING_ 37
7.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA_ 37
7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS:_ 37
AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE LA COMPRA_ 37
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE COMPRA_ 38
7.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS: 38
AMPLIACIÓN DEL USO_ 38
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DEL PRODUCTO_ 38
ESTIMULAR EL REMPLAZO_ 38
7.1.2_ 39
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA DEMANDA SELECTIVA_ 39
7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO_ 41
AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN_ 41
LA EXTENCIÓN DE LA LINEA DEL PRODUCTO_ 41
7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES_ 41
POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITY_ 42
7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR / EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES. 42
MARKETING DE RELACIÓN_ 43
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS_ 44
7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING_ 44
7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO. 44
7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN_ 44
7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN_ 45
7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING. 45
7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. 46
7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA. 46
7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING_ 47
7.1.5 DINÁMICAS COMPETITIVAS_ 48
CAPITULO 8_ 48
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO_ 48
8.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS_ 49
1. ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
A mediados del siglo xx el término de marketing se veía mas o menos como equivalente al término ventas. En efecto este “concepto de venta” implica que la función del marketing era el de ayudar a disponer cualesquiera bienes o servicios que una firma decidiera producir.
Sin embargo, cuando los productos se volvieron mas sofisticados, el aumento de los ingresos personales permitió la compra de artículos mas selectivos, la competencia comenzó a incrementarse y el entorno
del negocio se fue volviendo mas complejo. Las empresas comenzaron a enfatizar en la investigación de marketing para aprender más acerca de las motivaciones y las preferencias de los compradores.
1.1 CALIDAD Y SATISFACIÓN DEL CLIENTE
El grado de satisfacción del comprador con el producto es la consecuencia de la comparación que ese comprador hace entre el nivel de beneficios percibidos que ha recibido después de consumir o utilizar un producto y el nivel de beneficios esperados ante la compra.
Para lograr la satisfacción del cliente, una organización tiene que ofrecer CALIDAD en sus bienes y servicios. La calidad representa todas las dimensiones del producto ofrecido que termina en beneficios para el cliente.
El valor representa la calidad relativa de una oferta atractiva en la que cuenta el precio del producto.
El termino calidad se suele entender con el significado de productos libres de defectos. Hoy en día, alta calidad significa clientes complacidos.
Las organizaciones pueden perseguir alguna de las ochos dimensiones de la calidad.
1. Desempeño: son las características básicas de operación de un producto
2. Características: son los rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto
3. Confiabilidad: es la probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo determinado
4. Conformidad: es el grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos
5. Durabilidad: es el tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo
6. Servicio: es la prontitud y facilidad de reparación y la cortesía y competencia del personal de servicio
7. Estética: se refiere a los aspectos de un producto, como se percibe, se siente, suena, sabe o huele
8. Calidad percibida: es la calidad que deduce de la reputación de un vendedor.
Calidad= lo que el cliente quiere
Hay que realizar una evaluación del producto antes y después de obtener el producto.
Valor= características intrínsecas del producto
Precio se obtiene= costo mas porcentaje de ganancia
Objetivo de la calidad: no es solo cumplir expectativas sino superarlas.
1.1.1 CALIDAD, SATISFACCIÓN Y DESEMPEÑO
Una alta calidad crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente. La calidad permite que una firma aumente su posición relativa de ventas en el mercado, lo cual se relaciona positivamente con la tasa interna de retorno. De otro lado, cuando la posición de mercado de una firma crece, a menudo se vuelve mas competitiva en los costos promedio por las economías a escala. Como los costos se relacionan de manera negativa con la rentabilidad, los costos mas bajos conducen a una mayor utilidad.
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Una orientación hacia el mercado es la comprensión de que el esfuerzo del marketing de una empresa es el negocio de todos los departamentos y funciones. La gerencia de la calidad total enfatiza en que todos los departamentos y empleados deben comprometerse y compartir la responsabilidad de la calidad.
1.2.1 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO Y PLANEACIÓN DEL MARKETING
Una firma debe suministrar las herramientas analíticas y los marcos de referencia apropiados para la toma de decisiones, con el fin de generar y procesar la inteligencia de marketing
1.3 PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
La planeación es, simplemente, una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro. Un plan es un enunciado de que es lo que la organización espera, lograr, como hacerlo y cuando hacerlo.
Beneficios de la planeación:
1. Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro
2. Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación
3. Establece estándares del desempeño para medir la tendencia
4. Proporciona una base lógica para la toma de decisiones
5. Mejora la capacidad para afrontar el cambio
6. Amplia la capacidad para identificar las oportunidades de mercado
La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones del marketing.
La planeación de gerencia de nivel medio especifica la manera como el plan de marketing corporativo se implementara sobre la base de producto por producto
1.3.1 PASOS BASICOS DE LA PLANEACIÓN
1. Conducir un análisis de la situación
2. Establecer objetivos
3. Desarrollar estrategias y programas
4. Suministrar coordinación y control
1.3.2 LA GERENCIA DEL MARKETING Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
La alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones que unos y otros tomen influyen entre si.
Las firmas orientadas hacia el mercado aprenden a entender a sus clientes y competidores, determinan cuales clientes y necesidades se ajustan mejor con las capacidades y las metas de utilidades de la organización, y se desarrollan sus respuestas ante el mercado en una forma muy coordinada y con una perspectiva a largo plazo.
Principales males para los proyectos
Incertidumbre y riesgo, para evitarlos hay que hacer planeación
FODA = fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas
Las fortalezas y debilidades son internas y las oportunidades y amenazas externas.
2. PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
La planeación del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos. Las dos clases de decisiones de alta gerencia que se involucran con este proceso son: 1) La estrategia corporativa; en esta la gerencia identifica los negocios en los que se vinculara la empresa en el futuro mediante el rango de mercados que se van a servir y los tipos de productos que se van a ofrecer. 2) Estrategia de la mezcla de productos en esta se especificara el tipo de contribución que se espera de cada producto o línea de producto y la participación relativa de los recursos que se han destinado para cada productos o línea de producto; esta estrategia contribuye una guía para los gerentes de nivel medio acerca de las expectativas de alta gerencia
2.1 Estrategia corporativa
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía.
Las estrategias corporativas deberán derivarse del análisis de tres elementos: Las amenazas y oportunidades del entorno, los objetivos corporativos, las fortalezas y debilidades organizacionales
2.1.1 Amenazas y oportunidades del entorno, seis factores principales
1.Demograficos
2.Valores sociales y culturales
3.Factores economicos
4.Tecnologia
5.Acciones legales y regulatorias
6.competencia
Resulta esencial desarrollar estrategias corporativas debido a que estos factores darán forma al atractivo de diverso negocios crearan nuevas oportunidades o conducirán al rejuvenecimiento de mercados maduros.
2.1.2 Fortalezas y debilidades es importante que en la selección de una estrategia corporativa es saber si la firma cuenta con las fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno como los:
Ÿ Recursos financieros.
Ÿ Habilidades gerenciales y de mano de obra
Ÿ capacidad de producción y eficiencia del equipo
Ÿ Habilidades en investigación y desarrollo, y patentes
Ÿ Control sobre materias primas
Ÿ Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas
Ÿ Canales y sistemas de distribución eficientes y efectivos
La competencia distintiva es a la que se le conoce como la competencia mas fuerte de una firma se sugieren diferentes formas de utilizar efectivamente sus competencias distintivas ejemplo una alianza estratégica - joint venture; implican intercambios de uno mas de los recursos acceso a redes de venta y distribución, tecnología de nuevos productos y tecnología y capacidad de producción
2.1.3 Misión y objetivos corporativos la misión describe los propósitos generales que persigue la organización a largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas especificas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional; una organización puede tener mas de un objetivo corporativo, para establecer una estrategia corporativa se necesita:
Ÿ Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno
Ÿ Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y oportunidades
Ÿ Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementación exitosa
Cualquier cantidad de estrategias corporativas etan a disposición se la alta gerencia.
2.1.4 Tipos de estrategias corporativas de crecimiento y de consolidación
las primera lo buscan a través de las ventas y las segundas aumentando las utilidades
2.1.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA MERCADOS ACTUALES
Penetración del mercado esta dirigida a aumentar las ventas se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de Marketing a través del aumento en publicidad o distribución o con la reducción de precios
Desarrollo del producto esta implica la creación de nuevos productos; implica remplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos para los mercados existentes con el fin de satisfacer las necesidades y deseos del cliente, compensar nuevas ofertas competitivas, tomar ventaja de la nueva tecnología y satisfacer necesidades de segmentos de mercados específicos.
Integracion vertical es cuando una firma se convierte en su propio proveedor o en intermediarios
2.1.6 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO PARA NUEVOS MERCADOS
Desarrollo del mercado llevar productos actuales a nuevos mercados
Expansión del mercado dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado con competidores regionales y después de otro país; la expansión internacional alcanza tres niveles
Regional: que es cuando una compañía concentra esfuerzos y recursos en una o dos área
Multinacional: es un compromiso con un amplio rango de mercados
Global: es cuando una organización opera en un amplio conjunto de mercados
La diversificación: es lo que involucra nuevos productos y nuevos mercados
2.1.7 Estrategias de consolidación
Atrincheramiento: se pone al desarrollo del mercado, una firma limita su compromiso a productos existentes retirándose de los mercados mas débiles.
Eliminación de productos es la reducción del numero de productos en el mercado y ocurre cuando una firma decide que algunos mercados son demasiado pequeños o demasiado costosos.
Retirarse del negocio es cuando una firma vende parte del negocio a otra organización es oponerse a la diversificación.
2.2 Estrategia de la mezcla de productos
Una estrategia de mezcla de productos ayuda a la gerencia a solucional el problema del establecimiento de prioridades es un plan que determina
2.2.1 MODELOS DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Son métodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar productos o unidades de negocios con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de estos
2.2.2 La ventana estratégica del negocio.
Es un mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad y el atractivo del mercado donde esta opera.
2.3 El plan corporativo y la gerencia media
Es importante para los gerentes de marketing por dos aspectos:
En la mayor parte de las organizaciones de marketing influyen en la estrategia corporativa y de mezcla de producto
Todo el personal de marketing es el responsable de una forma u otra de implementar las estrategias y los programas necesarios para lograr los objetivos corporativos y del producto.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO
Entre los puntos importantes para conocer a un cliente se presentan los siguientes:
3.1 La voz del consumidor
Son estudios como el foco, para analizar lo que los consumidores esperan de un producto y lo que les agradaría.
Los requerimientos del cliente: se esperan satisfacer por las características de ingeniería, o atributos del diseño, que son los medios técnicos de los que dispone la compañía.
La casa de la calidad: Es una técnica que utilizan los gerentes para decidir cuáles son las necesidades del comprador que la compañía espera satisfacer.
Comprender que demandas del mercado y cuáles son las opciones que están disponibles para los compradores, forman parte integral del desarrollo de una estrategia de marketing.
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Es un conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante, incluye dos pasos:
· Intentara describir la estructura
· Se establecerán límites dentro de este mercado
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Los gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades, de manera especifica los gerentes pueden utilizar la estructura del mercado del producto para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrán que competir en diferentes situaciones de satisfacción de necesidades.
3.1.2.2 aNÁLISIS DE LA ESETRUCTURA DEL MERCADO
Es una herramienta de la investigación de mercados que sirve para determinar el grado del cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos, este método trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores para dividir el conjunto total de marcas en subconjuntos más pequeños.
3.1.2.3 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES AMPLIOS EN EL MERCADO RELEVANTE
Este punto trata de que la alta gerencia se interesará en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo e identificar las amenazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por el entorno cambiante.
Existen condiciones que influyen en los gerentes para establecer el mercado relevante son:
· Cambios para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.
· Los cambios económicos demográficos, sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar tipo o frecuencia de uso
· Las pérdidas y ganancias
· Los competidores.
3.1.2.4 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES SETRECHOS DEL MERCADO RELEVANTE
Los gerentes de nivel medio definen el mercado relevante en términos de la forma de un producto. esta perspectiva es la más apropiada para las decisiones a corto plazo.
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
Se distingue por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante.
Elementos clave: Los gerentes responden preguntas acerca del proceso de compra y se dividen en dos categorías:
Preguntas de identificación del comprador y preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
Lo más importante en este análisis es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto.
Preguntas de identificación del comprador.
Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.2 IDENTIFICACIÓN DEL COMPRADOR
Aquí el gerente se encarga de analizar a los posibles compradores según características similares y también pueden proyectar cambios en la demanda primaria basados en las tendencias de población para grupos diferentes.
Características del comprador o usuario
Brindan los gerentes una variedad de ideas acerca de los clientes dentro de las cuales los programas de comunicación son apropiados, y sirven para descubrir a los compradores de una forma o clase de producto y para esto son útiles tres clases de características:
Ubicación, Demografía, Estilo de vida.
El centro de compras
Los gerentes deberán identificar a todos los individuos que puedan estar involucrados en el proceso de compra y comprender el tipo de influencia que ejerce cada uno.
Rotación de clientes:
Se refiere al índice al cual una organización debe remplazar todo o una parte sustancial de los individuos de su mercado, debido a un cambio en algún aspecto de las características del comprador.
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra
Los gerentes identifican mejores formas de disposición y capacidad de compra, entonces la demanda primaria se puede aumentar bien sea porque los compradores potenciales se convierten en clientes actuales o porque los clientes actuales aumentan su frecuencia de uso.
CAPACIDAD DE COMPRA
Intervienen diversos factores como costo, empaque y tamaño, disponibilidad de espacio y trata de enfocarse hacia las implicaciones de evaluar las oportunidades para construir la demanda primaria, estas fuerzas pueden ser importantes para analizar la demanda selectiva.
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Es la que se dirige hacia una marca o sustituto específico dentro del mercado relevante.
El conjunto total:
Consta de todas las marcas dentro de la clase del producto disponibles para el consumidor.
El conjunto de conciencia:
Incluyen las marcas de las cuales el consumidor esta consiente o recuerda
El conjunto de consideración:
Es el grupo de marcas que el consumidor consideraría como posibilidad al comprar en un futuro cercano.
3.1.4.1 La decisión de compra se categoriza en:
1. La solución de problemas complejos:
Se presenta cuando el consumidor se encuentra bajo una decisión totalmente nueva.
2. La solución a problemas específicos:
Es el proceso de formación de conceptos de marca.
3. La respuesta rutinaria:
Esta representada por una búsqueda limitada de información y una decisión rápida.
3.1.4.2 Atributos determinantes
Es determinar cuáles son los atributos más importantes para el consumidor, el selecciona de entre sus opciones la mejor.
El mercado es la referencia para evaluar si un producto tiene atributos relevantes.
4. MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
Visión general
La meta del mercado objetivo es posicionar una marca dentro del mercado de producto de tal manera que la marca cuente con una ventaja competitiva. Los productos alcanza una ventaja competitiva cuando ofrecen atributos importantes y únicos al consumidor
4.1 SEGMENTACIÒN DEL MERCADO
El marketing masivo de un producto, de una estrategia de marketing busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta. La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes
En la segmentación del mercado se incluyen tres actividades
1.- Formación y perfil de los segmentos
2.- Evaluación de los segmentos del mercado
3.- Selección de una estrategia de segmentación
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS
Un segmento del mercado esta integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares; hay cuatro tipos de datos:
1.- necesidades o beneficios finales deseados
2.- comportamiento de compra
3.- medidas de valores / estilos de vida 4.- características de clasificación
4.2.1 BUSQUEDA DE NECESIDADES Y BENEFICIOS
Son las características o atributos de u producto que los clientes buscan o consideran importantes este enfoque se conoce como segmentación por beneficios
ESCALA MULTI ITEM
Un enfoque para la formación de segmentos con base en las necesidades debe indicar el grado de desinterés o importancia que tienen para ellos cada beneficio del producto, las preferencias; se inicia con la identificación de las necesidades que los clientes desean satisfacer cuando compran productos y servicios
ANALISIS CONJUNTO
Determina cuales de las cualidades de un producto o servicio son mas deseadas por el cliente por medio de tres etapas
1.- Identificación de atributos relevantes
2.- recopilación de datos
3.- análisis de los datos
El análisis conjunto de datos se ajusta bien a la segmentación del mercado porque el foco del análisis conjunto se dirige específicamente a las preferencias de los compradores por niveles de atributos
4.2.2 MEDIDAS EL COMPORTAMIENTO
Piden que los consumidores indiquen cuales marcas o servicios han comprado dentro de un cierto periodo; a los consumidores se les pregunta cuales marcas han comprado en el ultimo mes o en los últimos tres meses
4.2.3 MEDIDAS DE VALORES/ ESTILOS DE VIDA
Se utilizan para determinar que les gusta y que no a los consumidores se le denomina segmentación pictográfica .
Las escala de valores (list of values – LOV) se basa en el conjunto de valores identificados que consta de nueve: sentido de partencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización ser bien respetado relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y autorespeto.
Se les pregunta si están desacuerdo o en desacuerdo con con un conjunto de elementos que se describen diferentes valores actitudes y estilos de vida
1.- orientados por el principio
2.- Orientados por el estatus
3.- orientado por la acción
4.2.4 CARACTERISTICAS DE CLASIFICACIÓN
Representan información geográfica y demográfica incluyen tamaño dela región, el estado, el condado. Las variables geográficas incluyen edad sexo, ingresos educación raza religión familia nacionalidad
Las variables del perfil ayudan a desarrollar y decidir por cuales medios de comunicación lo tramitaran
Evaluación de los segmentos del mercado
Unicidad
Se refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos. en los segmentos. Las diferencias mas grandes en los beneficios deseados llevan a segmentos que no son
Sensibilidad
Se refiere a acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular; se podría espera que esquemas ese segmento sea mas sensible a las acciones tácticas que otros
Posibilidad de llegar a la acción
Es el nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación un enfoque para la lograr que segmentaciónse pueda convertir en mejores acciones es incluir simultáneamente características de clasificación
Estabilidad
Los segmentos formados sean estables
Rentabilidad
Esta técnica debe de aplicarse a los segmentos para garantizar que sean consistentes con la misión de los objetivos de la firma.
4.3 Evaluación de los segmentos del mercado
4.3.1 Unicidad
Se refiere a la existencia de grandes diferencias entre los grupos. en los segmentos. Las diferencias mas grandes en los beneficios deseados llevan a segmentos que no son
4.3.2 Sensibilidad
Acciones estratégicas y tácticas especificas para un segmento en particular
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción:
Es el nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación.
4.3.4 Estabilidad:
Con respecto a los beneficios finales deseados y los factores de clasificación las personas con las mismas características deberán tener las mismas necesidades.
4.3.5 Rentabilidad:
Estas técnicas deben aplicarse a los segmentos para analizar rentabilidad y productividad estas técnicas deben aplicarse a los segmentos para garantizar que sean consistentes con la misión y los objetivos de la firma.
4.4 Selección de la estrategia:
La gerencia debe decidir si desea tomar un enfoque de marketing masivo, de producción masiva de un producto o promoción entre todos los comprador eso si desea tomar un enfoque segmentado.
La estrategia de segmentación definitiva deberá tratar a cada cliente como un segmento.
4.4.1Segmentación según la base de datos.
Es necesaria una base de datos para tener acceso a los clientes frecuentes, en ocasiones la proporcionan algunos bancos.
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
Implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios.
Implica cinco preguntas fundamentales:
1. ¿Características fundamentales de la industria?
2. ¿Quienes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. Cuales serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. Que movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sensible?
4.5.1 Creación de un perfil del mercado
Un perfil del mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.
CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA
Para evaluar la fuerza que crea el entorno competitivo dentro de una industria
Tamaño y tasa de crecimiento de una industria
Productos sustitutos
Provedores de la industria
Clientes principales
Fabricación y distribución
Condiciones sociales y económicas que afectan la industria
Barreras para ingresar.
PERFILES DEL COMPETIDOR:
En algunos casos también se analizan los análisis foda de los competidores. El objetivo esw determinar en donde permanecen los competidores
4.5.2 ELABORACION DE MAPAS PÈRCEPTUALES
SE PUEDE4N UTILIZAR PARA CONTESTAR LAS PREGUNTAS DEL ANALISIS COMPETITIVPO determina cuales marcas perciben los consumidores como similares a las de ellos
4.5.3 CREACION DE ESPACIOS PERCEPTUALES:
Las personas califican a los productos de acuerdo a lo que perciben de sus atributos y comparando con otros productos y atributos similares.
4.5.4 PUNTOS IDEALES:
Al observar el mapa perceptual se pueden determinar cuales marcas se perciben como similares.
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVOS POTENCIALES.
El proceso del análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados
5 MEDICIÓN DEL MERCADO
Los gerentes necesitan entender los procedimientos de medición para recopilara y estimar las mediciones del mercado.
Las mediciones del mercado: son estimados y pocos son confiables como para que los gerentes se limiten a aceptar una simple cifra como precisa. Al comprender las suposiciones que se utilizan para hacer cualquier medición, los gerentes pueden evaluar mejor al grado al cual esas medidas son optimistas o pesimistas, y la confiabilidad con que cuentan.
5.1 Tipos básicos de medición del mercado
1. Ventanas actuales: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos (demanda de la empresa) y las ventas de todas las demás compañías en el mercado (ventas de la industria).
2. Pronósticos de ventas: de la industria indican el nivel de ventas que se espera de todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido, los pronósticos de venta de una empresa indican el nivel de ventas que espera alcanzar el proveedor individual.
3. Potencial del mercado: El límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido.
4. Potencial actual del mercado: La máxima oportunidad de ventas que pueden alcanzar todos los vendedores en el presente.
5. Potencial futuro del mercado: Las ventas máximas que se pueden lograr dentro de un periodo futuro.
Los gerentes deberán interesarse en la tasa de crecimiento en las diferentes mediciones a través del tiempo. Si cambia la tasa en cualquiera de las medidas: potencial del mercado, ventas de la industria o ventas de la empresa, las brechas aumentaran o disminuirán. Los cambios en el tamaño de las brechas tienen implicaciones estratégicas.
TIPOS BÁSICOS DE MEDIDAS DEL MERCADO:
Ventas
(En unidades) Brecha en la ________...… potencial de mercado
Demanda …. Ventas de la industria
Primaria …... Ventas de la empresa
Actual
……Pronóstico
Periodo actual
Los cambios en el potencial del mercado suelen ser el resultado de un mayor número de usuarios o que los usuarios está comprando a menudo. El potencial del mercado puede variar debido a los cambios de factores demográficos, los cuales hacen que mas usuarios ingresen al mercado considérese hoy los baby boomers.
Las ventas pueden cambiar múltiples razones:
· Los precios pueden disminuir mejorando la capacidad de compra de los clientes potenciales.
· Los esfuerzos de marketing de la industria pueden ser mas extensivos de que manera que se perciba que obtienen un beneficio del producto.
· Factores del entorno pueden estimular la disposición y la capacidad para comprar el producto.
Las ventas de la compañía pueden variar a través del tiempo por una o dos razones la primera es un cambio en el potencial del mercado, cambios en la demanda primaria, la segunda debido a combinaciones superiores de beneficios y así incrementar su participación en el mercado.
Las implicaciones estratégicas más importantes de estas tres medidas se pueden separar al comparar el potencial de mercado con las ventas de la industria y las ventas de la industria con las ventas de la empresa.
Sise presenta una diferencia grande en la primera comparación entonces existe una gran brecha en la demanda primaria, entonces los gerentes deberán examinar los factores que influyen en la demanda primaria.
Los gerentes deberán examinar los procesos de elección de los compradores para identificar las oportunidades que aumentarán su participación del mercado.
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR.
Los gerentes deben expresar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisición las ventas de la industria y del potencial del mercado.
El mercado relevante se debe definir en formas del producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3 Potencial del mercado total
Es un estimado de la demanda potencial máxima que suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra. Para un mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total de dinero o en volumen de unidades que se podrían vender.
Existen dos clases de decisiones que se basan en estimados del potencial del mercado total.
1. Evaluación de las oportunidades del mercado: Para decidir cuales oportunidades del mercado se han de decidir en el futuro una firma necesitara evaluar el potencial del mercado total.
En el caso de los productos existentes las oportunidades del mercado se pueden examinar con más facilidad si el potencial del mercado se puede medir y comparar con las ventas de la industria, entonces todos los proveedores tienen la oportunidad de aumentar el volumen de ventas a través de políticas apropiadas.
2. Determina cuotas y objetivos de ventas. El potencial del mercado suele considerarse para establecer objetivos razonables para la fuerza de ventas y los distribuidores.
3. Determinar el número de puntos de venta al detal: Las firmas venden a través de distribuidores minoristas y tiene un número establecido de estos para un mercado de un tamaño determinado.
5.1.1 Medición del potencial del mercado total:
El potencial del mercado total cuenta con los competentes: el número de posibles usuarios y la máxima tasa de compra, los gerentes puedan obtener estimados de la tasa de potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria, etc.
ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EN LOS MERCADOS DEL CONSUMIDOR:
La manera más fácil de estimar las tasas de compra, se utilizan datos que obtienen de asociaciones comerciales, del gobierno y publicaciones comerciales, además se emplean índices existentes de ventas por hogar y ventas por persona.
ESTIMAR EL POTENCIAL EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES.
Las fuentes secundarias que se utilizan para medir las tasas de compra suelen ser menos útiles que las que se utilizan en mercados de consumidores. Existen dos razones importantes para ello: la primera es que los fabricantes venden líneas de productos especializados. Y la segunda es que las tasas de compra del usuario suelen variar sustancialmente de acuerdo con el tamaño de la organización y de una industria a otra.
Estimar los cambios en las tasas de compra. Como un asunto práctico la gerencia acostumbra supone que estas tasas se mantendrán estables, a menudo los gerentes proyectan cambios en las tasas según su criterio con base en las opiniones de la fuerza de ventas o de tendencias recientes en las tasas de uso.
Tas de descarte:
Porcentaje de unidades que que permanecen después de cuatro años
X tasa de supervivencia durante el quinto año
Porcentaje de unidades que permanecen después de 5 años.
Una vez calculado el potencial futuro de remplazo se puede estimar en cuanto estén disponibles los porcentajes de los datos de la industria.
5.4 POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.
Simplemente la distribución potencial entre las diferentes partes de un mercado tales como áreas geográficas o grupos de clientes Las medidas del potencial relativos se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente.
Existen tres tipos de potencial relativo:
1. Asignación de los gastos de promoción
2. Asignación entre los vendedores y territorios
3. Ubicación de las instalaciones
5.4.1 MEDICIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO RELATIVO.
Cuando estima el potencial del mercado relativo los gerentes comienzan a identificar los factores mensurables que probablemente se correlaciones con el potencial del mercado tales coma reas geográfica s o grupos de clientes.
Es la atribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado (tales como áreas geográficas o grupos de clientes). Existen tres aplicaciones del potencial de mercado relativo:
Asignación de los gastos de promoción: al saber la distribución porcentual del mercado entre diferentes mercados de televisión, la gerencia puede asignar los gastos de publicidad en proporción con la demanda real.
Asignación de vendedores entre los territorios: un fabricante o distribuidor mayorista necesitará distribuir sus vendedores de la manera más eficiente.
Ubicación de las instalaciones: muchas de las organizaciones intentarán ubicar instalaciones cerca de los mercados con mayor potencial que de los de menor potencial.
ENFOQUES DE FACTOR COROLARIO ÚNICO
El gerente de una firma de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado está relacionado con un factor único, de fácil medición, como el número de trabajadores de producción en industrias las cuales les vende o el valor total de los despachos de producción que se hace a estas industrias.
ÍNDICE DE FACTORES COROLARIOS MÚLTIPLES
Los gerentes pueden usar más de un factor corolario para estimar el potencial relativo del mercado. En esos casos, los índices se desarrollarán para reflejar importancia relativa de los diferentes factores.
El índice de un mercado se copila por el peso de tres factores individuales.
5.4.2 MERCADOS OBJETIVO CON ALTO POTENCIAL
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar a través de las zonas geográficas.
En algunos territorios las compra per cápita de un producto pueden ser muy altas en comparación con otros territorios o sea, que la brecha de la demanda per cápita es mayor en el área con ventas per cápita bajas.
5.4.3 BASES DE DATOS INTERNAS
Industrias, que se caracterizan por la competencia intensiva, líderes del mercado se interesan más en determinar oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes. Esas firmas se concentran en enfocar esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales de la firma. Las bases de datos internas constan de información acerca del comportamiento de los clientes, que se ha recopilado durante el transcurso de investigaciones anteriores.
Esas firmas no sólo cuentan con historias de transacciones precisas sino que, además, obtienen amplia información adicional cuando los clientes solicitan tarjetas de crédito, préstamos, etc.
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS
Como el potencial del mercado se relaciona con ventas de la industria y de la empresa, la utilidad de los estimados de ese potencial se puede ampliar mediante comparaciones con pronósticos de ventas. Los pronósticos de ventas son estimados de los niveles de ventas futuros.
PRONÓSTICOS DE VENTAS DE LA INDUSTRIA.
Los gerentes las pueden utilizar para estimar las ventas totales que se lograran con todos los proveedores en el mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de producto, para una clase de producto o para todas las clases.
Existen cuatro usos básicos de pronósticos de la industria el:
1° Es que estos indican las tasas de crecimiento esperadas en mercados alternativos y según el alcance que estos pronósticos indiquen diferentes tasa de crecimiento para diversas formas o clases de productos.
2° La tasa de crecimiento de las ventas de la industria ejerce una importante influencia en la intensidad de la competencia, si el pronostico indica un descenso evidente en esa tasa de crecimiento, la gerencia sabrá que las ganancias futuras por ventas de la empresa deben proceder de aumentos en su participación de mercados.
3° Son útiles para la gerencia media, conocer el nivel futuro de las ventas de la industria permite que una firma calcule la participación de mercado que se requiere para alcanzar sus metas de ventas. La tasa de crecimiento de la industria ejerce influencia en el crecimiento de las ventas de la empresa y de acuerdo con ello el pronostico de ventas de una industria a menudo es un dato importante para el pronóstico de ventas de la empresa.
PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA.
Estos se pueden hacer en mas de un nivel se puede pronosticar las ventas de la empresa de un articulo especifico, una marca, una línea de producto o las ventas totales de una empresa.
Los pronósticos a nivel articulo tienen máxima utilidad en decisiones que se relacionen con el cronograma de producción y trasporte de bienes a los distribuidores los pronósticos de ventas de la empresa son los mas útiles para toda la planeación financiera de la empresa. Desde la perspectiva de una estrategia y una planeación de marketing los pronósticos mas importantes son aquellos que se enfocan a las ventas de marca o de línea de producto porque con mayor frecuencia las decisiones de marketing están diseñadas para influir en las ventas. No todos los métodos tienen la misma utilidad para la toma de decisiones de marketing, cuando se pronostican ventas de marca o línea de producto el valor de los pronósticos para el gerente dependerá del tipo de enfoque que se utilicé para desarrollar el pronóstico.
Los métodos de series de tiempo se usan generalmente, para obtener el mejor estimado de las ventas esperadas. Los pronósticos descriptivos son apropiados para explicar como podrían influir en los presupuestos de precios y de marketing en las ventas futuras.
5.5.2 ENFOQUES BÁSICOS DE PRONÓSTICOS
Hay tres tipos de pronósticos métodos de pronósticos con base en series de tiempo. modelos descriptivos enfoques de juicio las técnicas de pronósticos mas familiares son: promedios móviles, la suavización exponencial y las proyecciones lineales y el análisis de regresión. Las técnicas que se utilizan con mas frecuencia son la suavización exponencial, jurados de opinión ejecutiva, fuerzas de ventas, regresión y análisis de la proyección lineal.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN SERIES DE TIEMPO.
Es que las ventas se pueden pronosticar con precisión aceptable mediante el examen de los patrones de ventas históricos; son fáciles de utilizar porque los únicos datos necesarios son las ventas pasadas, se pueden implementar por medio de programas de computador y una ventaja adicional es que el llamado error de pronostico se puede estimar estadísticamente. Son útiles cuando las fuerzas del mercado son estables dentro del horizonte de los pronósticos.
PROMEDIOS MÓVILES.
Se basa en el promedio de algún periodo histórico especifico para pronosticar el valor de un periodo futuro.
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL.
Permite dar un valor diferencial a los años su formula es
Y(t + 1) = & At + (1-&) Y t
Y(t + 1) es el valor pronosticado, & es la constante de la suavización At las ventas reales para el periodo t y Yt es las ventas pronosticadas para el periodo t.
La constante de una suavización se restringe a los valores entre cero y uno. Entre mayor sea el valor de la constante, mayor es el énfasis en los años mas recientes. Cuando los datos se caracterizan por una tendencia en aumento los estimados de los promedios móviles y de suavización exponencial siempre estarán por debajo del nivel real.
PROYECCIONES LINEALES
Se emplean con frecuencia para identificar las series de tiempo de las ventas se utiliza un programa de computador para determinar la ecuación de la línea que tenga mejor ajuste. Loa principales cambios de las ventas futuras suelen presentarse debido a las modificaciones en el entorno demográfico o económico, el esfuerzo de marketing de la firma o la actividad competitiva.
MÉTODOS DE PRONÓSTICOS CON BASE EN MODELOS DESCRIPTIVOS.
Los modelos descriptivos de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas permiten incorporar a los gerentes los efectos esperados de cualquier variable de marketing aun cuando se hacen los pronósticos de ventas de la empresa. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
Estos modelos permiten a los gerentes predecir valores de la variable dependiente (participación de mercado) para diferentes niveles de las variables predictorias (precio, distribución, publicidad)
Dos interrogantes de las mas importantes con respecto a los modelos de regresión múltiple son:
¿Ha dejado por fuera a algún factor importante del modelo?
¿Las variables independientes o predictorias se correlacionan entre si?
La primera trata de la especificación del modelo; si alguno de los factores que tienen un impacto en las ventas se ha dejado por fuera del modelo, el impacto no se incluirá en el pronostico y por consiguiente estará seriamente desviado.
La segunda se refiere a la capacidad del gerente para separar los efectos de las variables predictorias sobre la variable dependiente.
ENFOQUES DE JUICIO.
Los gerentes pueden usar el juicio cuando se dispone de estimados estadísticos ya que inclusive los mas sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar todos los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.
Dos tipos de técnicas que prevalecen son:
1.- El jurado de opinión ejecutiva: se les pide a los ejecutivos que den un nivel de ventas optimista, uno pesimista y otro que sea el mas probable para algún periodo futuro. Los gerentes que elaboran los pronósticos de ventas determinan primero un pronostico para cada ejecutivo y luego combinan los niveles de todos ellos.
2.-Técnica Delphi: pide a los miembros de un equipo que presenten su pronostico y los presupuestos que los respaldan, luego el líder del grupo los revisa y los regresa a los participantes con un resumen de la primera ronda, para la segunda ronda de pronósticos. Cundo se alcanza un consejo aceptable, el proceso se detiene.
5.5.3 INTERPRETACIÓN DE LOS PRONÓSTICOS.
Al evaluar implicaciones administrativas de un pronostico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados del pronostico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronostico.
ANÁLISIS DE LA SENSIBILIDAD.
Si varias técnicas, dan en esencia los mismos resultados, la confiabilidad de un pronostico deberá ser mayor; algunas firman elaboran pronósticos paralelos con base a técnicas alternativas. Conocer como llevan a esos pronósticos las técnicas o los presupuestos, permite que un gerente que determine que tan sensible es el pronostico ante el cambio de estos factores, cuándo los pronósticos son altamente sensibles, los gerentes deberán esperar una mayor imprecisión y deberán controlar muy de cerca el entorno a fin de encontrar cual es el modelo.
LOS COSTOS DE LOS ERRORES DE LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS
Se necesitan considerar los costos de sobrestimación y subestimación de las ventas si el gerente fija la producción en el nivel mínimo y la demanda es mas alta la subestimación lo llevara a faltantes en el inventario o escasez del producto. Si se fija la producción en el nivel máximo y la demanda es menor la sobrestimación lo llevara a un exceso de inventarios. De cualquiera de estas consecuencias se agrega al costo de los productos.
CAPITULO 6
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD.
El análisis de rentabilidad es la evaluación del impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución en unidades que se puede esperar de un producto o línea de producto este análisis es importante en relación con el tipo de objetivo de producto que se ha establecido.
El análisis de la productividad es la evaluación de las consecuencias en las ventas o en la participación de mercado de una estrategia de marketing y en las utilidades; implica una la estimación de las relaciones entre precio y uno o mas gastos de marketing.
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO.
La mayoría de los gerentes, por lo general, el estado de perdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto; una organización con un producto único, el balance convencional de perdidas y ganancias suministrara una medida razonable útil de la rentabilidad del producto, si es una organización multiproducto la gerencia también se interesará en la rentabilidad de cada uno de los diferentes productos mas aun el estado convencional de perdidas y ganancias suministra pocos indicios sobre la manera como la rentabilidad podría estar afectada por cambios en esos costos (publicidad) que conducen a modificaciones en el volumen de ventas.
6.1.1 COSTOS FIJOS FRENTE A COSTOS VARIABLES.
Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas los materiales, la mano de obra y el empaque son ejemplos clásicos de costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas es decir cada uno de estos costos se incurre cada vez que se produce y vende un tipo de producto especifico; prácticamente todos los demás son costos fijos es decir en esencia se mantienen igual con respecto a los volúmenes de ventas por lo menos mientras no se necesite un aumento en el tamaño de una instalación de producto o no se requiera de personal administrativo o de oficina, la gerencia puede cambiar alguno de estos costos (presupuestos de publicidad, salarios de fuerza de ventas).
Para un fabricante el costo de los bienes vendidos suele incluir elementos fijos y variables es decir, cada unidad vendida se asigna a una parte de los costos para añadirla a su costo variable.
Para un minorista o un mayorista que solo revende productos elaborados el costo de los bienes vendidos solamente es un costo variable porque simplemente releja el precio de compra de artículos que se van a revender.
Al separar los costos los gerentes pueden calcular una medida muy útil el Margen de Contribución Variables en Porcentaje ( MCVP) esta medida indica el porcentaje de cada dólar de venta adicional que estará disponible para ayudar a la firma a cubrir sus costos fijos y a incrementar sus utilidades el MCVP se calcula de dos formas:
MCVP = margen de contribución variable
Ventas en dólares
MCVP = precio unitario – costo variable unitario
Precio unitario
6.1.2 TIPOS DE COSTOS FIJOS.
Cuando estos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a uno o mas productos específicos, las organizaciones pueden diseñar anuncios de publicidad para comunicar un mensaje acerca de un producto o una línea de producto o pueden utilizar publicidad institucional la cual presenta un mensaje acerca de la compañía. Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio especifico se denominan costos fijos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son costos fijos indirectos.
Los costos asignables son costos indirectos que se pueden distribuir entre varios productos sobre una base establecida; los costos no asignable no se distribuyen.
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD.
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos los gerentes podrán examinar algunas de las implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing. Específicamente al entender la estructura de rentabilidad de un producto; los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo–volumen-utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.
6.2.1 RELACIONES COSTO–VOLUMEN–UTILIDAD.
Una gran parte del costo operacional total es, esencialmente, fijo por lo general los gerentes seguirán políticas que obtengan ventajas de las economías de escala, estas economías existirán cuando un gran aumento en el volumen conduce a una reducción significativa en el costo promedio de un producto.
Las fuertes relaciones entre costo–volumen-utilidad significa que los gerentes deberán estar mas dispuestos a aumentar los gastos de marketing o a reducir los precios, si estas accione conducen a aumentos significativos en el volumen.
La ventaja de utilizar economías de escala para ser competitivo a nivel de precios son fundamentales para las estrategias de los abanderados de los costos bajos.
Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o para aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
6.2.2 COSTOS SEMIFIJOS.
También son conocidos como costos de escala variable representan
una limitante potencial para las economías de escala; los costos semifijos son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad sino que puede cambiar si se presentan aumentos sustánciales en el volumen. Por ejemplo si el rendimiento en la producción crece de manera significativa, una firma necesita establecer una ruta de entrega adicional, alquilar o construir nuevas instalaciones para producción o inventario o contratar mas trabajadores.
Ejemplo de costos.
UNIDADES PRODUCIDAS
C F T
C V T
C M g
C F P
C V P
C T
C T P
0
253
0
64
Infinito
Infinito
Infinito
Infinito
1
253
64
22
253
64
371
317
2
253
83
9
126.5
43
339
169.5
3
253
95
12
84.33
31.66
348
116
4
253
107
9
63.25
26.77
350
87.5
5
253
116
8
50.6
23.2
369
73.8
6
253
124
8
42.16
20.66
377
62.83
7
253
132
16
36.14
18.85
385
55
8
253
148
11
31.625
18.5
401
50.125
9
253
154
4
28.11
17.66
412
45.77
10
253
163
25.3
16.3
416
41.6
6.2.3 ASPECTOS ESPECIALES DE RENTABILIDAD PARA LOS MINORISTAS.
Los minoristas también deben de evaluar la cantidad de espacio (activos físicos) o de inversión en inventarios (activos o financieros) que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o departamentos determinados. Debido a que el espacio, y el dinero invertido en inventarios son los recursos mas importantes para los minoristas los gerentes vinculados con la toma de decisiones de compra al detalle también deberán evaluar la rentabilidad en términos de estos activos.
Resulta habitual que los minoristas midan la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento utilizando cuatro medidas básicas:
v Rotación de inventarios.
v Ventas por metro cuadrado.
v Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventario.
v Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado.
v La rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
v Ventas por metro cuadrado: son el resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta ( medido en metros cuadrados) que se utiliza para el producto.
v Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventario: mide el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios. Esta medida se calcula multiplicando la rotación de inventario por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
v Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por metro cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
MEDIDAS DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO PARA MINORISTAS Y MAYORISTAS.
Rotación de inventario = __________ventas ________
Valor promedio del inventario
Ventas por metro cuadrado =
__________ ventas _____________
Metro cuadrado por espacio de ventas
Rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventario
= margen bruto X rotación de inventario
precio
Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado
= margen bruto X ventas por pie cuadrado
precio
6.2.4 IMPLICACIONES PARA LOS PRESUPUESTOS DE MARKETING.
Los gerentes deberán entender los objetivos del producto y contar con un pronostico de ventas de la industria para elaborar el presupuesto. Además deben contar con un estimado de productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos del marketing para generar las ventas de la empresa.
EN EL ENFOQUE DIRECTO.
Los gerentes deben establecer estimados específicos de las ventas como resultado de un precio y un presupuesto de marketing establecidos:
PASOS EN EL ENFOQUE DIRECTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING.
1. Realizar un pronóstico de ventas de la industria.
2. Estimar la participación de mercado que resultara de un precio dado y un nivel de gastos de marketing determinado (si no están disponibles las ventas de la industria, se estiman directamente las ventas de la empresa en lugar de la participación de mercado).
3. Calcular las ventas esperadas de la empresa (participación de mercado X pronostico de ventas de la industria).
4. Calcular la contribución variable (ventas de la empresa X MCVP).
5. Calcular la contribución total (margen de contribución variable y los niveles de contribución total son aceptables, considerando los objetivos del producto.
6. Determinar si las ventas, la participación de mercado y los niveles de contribución total son aceptables, considerando los objetivos del producto.
EN EL ENFOQUE INDIRECTO.
No se requiere un estimado de la productividad de las ventas de un precio o presupuesto establecidos. Los gerentes solo deben de estimar si se puede alcanzar un marco de referencias en el nivel de ventas.
v El margen de contribución variable en porcentaje (o el margen de contribución variable por unidad) que se basa en los costos variables esperados .
v El total de los costos directos y fijos asignables en que se incurrirá (incluyendo cualquier cambio esperado en el presupuesto de marketing).
v La contribución objetivo mínima que la alta gerencia considerá adaptable.
El nivel de ventas se puede calcular:
(contribución total objetivo)
Total de las ventas requeridas en dólares = + (total de costos fijos directos o asignables)
MCVP
o
(contribución total objetivo)
Total de las ventas requeridas en unidades = + (total de costos fijos directos o asignables)
MCVP por unidad
PASOS EN EL ENFOQUE INDIRECTO PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE MARKETING.
1. Establecer el nivel de la contribución total.
2. Calcular el nivel de ventas requerido para lograr la contribución total para un precio y un nivel de gastos de marketing. determinados (total de costos fijos y asignables propuestos mas la contribución total objetivo): dividido por el MCVP.
3. Calcular la participación de mercado requerida: el nivel de ventas que se espera, dividido por el pronóstico de ventas de la industria.
4. Con base en la productividad estimada de los gastos de marketing y del precio propuesto , determinar si las ventas y la participación de mercado requeridas se pueden alcanzar.
5. Determinar si la participación de mercado y las ventas requeridas serán para los objetivos determinados del producto. En caso negativo, determinar si los objetivos de ventas o de participación de mercado se pueden alcanzar con el presupuesto propuesto.
6.2.5 PRESUPUESTO PARA MEJORAR EL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Los clientes satisfechos tienen mas probabilidad de ser clientes renuentes (e incluso leales), hay mayor pasibilidad de que ofrezcan opiniones positivas acerca del producto a otros clientes potenciales.
Las actividades de servicio al cliente incluyen acciones que están diseñadas para agregar valor a la experiencia de uso del producto. Por tradición y por énfasis el servicio al cliente se ha dirigido al manejo de quejas o a la solución de problemas individuales, como en otras actividades de marketing el servicio al cliente cuesta dinero: entrenar o aumentar el personal servicio al cliente, suministrar piezas de repuesto sin ningún cargo adicional, establecer líneas de ayuda gratuitas, aumentan los costos fijos.
Los gerentes deberán trabajar el plan de servicio propuesto si creen que con el aumentarán el porcentaje el huéspedes de primera vez que se sienten satisfechos.
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD.
Es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing inca cuan productivo es ese programa. La expresión funciones de la respuesta de ventas se utiliza para representar las relaciones entre precio o gastos de marketing y las ventas.
6.3.1 METODOS TRADICIONALES PARA EL ANÁLISIS DE PRODUTIVIDAD ENFOQUES:
ANÁLISIS DE RELACIONES HISTÓRICAS.
Los gerentes observan la experiencia histórica al estimar la respuesta de las ventas ante diferentes gastos.
v Las ventas promedio por punto de venta (cuando una organización intenta ampliar su cobertura de mercado).
v El aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores.
v La elasticidad histórica de precios.
Ellas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas, la gerencia no deberá de basarse demasiado en estas relaciones a menos que se sustenten en datos de ventas extensos, , si los datos también están disponibles sobre los precios que los compradores pagaron o sobre los compradores de promociones especiales, las firmas pueden medir la eficacia de estas herramientas.
ANÁLISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVA.
También se basa en la experiencia histórica pero esta diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo. Ejemplo cuando los productos compiten son altamente similares en calidad. Un gerente puede encontrar un correlación entre:
v Su participación en los gastos de publicidad de la industria.
v El numero de visitas de ventas hechas en relación con las visitas. de ventas de los competidores.
v El número relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto.
v El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria.
Un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.
EXPERIMENTOS DE MERCADO.
En un experimento de mercado una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos y resultados de ventas. Ejemplo un firma puede determinar precios diferentes en distintos mercados para medir el impacto que sobre las ventas tienen un precio mas bajo o mas alto. Para los comercializadores de bienes de consumo una manera efectiva de llevar a cabo esos experimentos es utilizar una prueba de mercado electrónica las cuales funcionan así:
v Diferentes promociones de ventas (como cupones) son dirigidas (por correo) o diferentes niveles de publicidad (en términos de numero de anuncios comerciales) son dirigidos (vía televisión por cable) a un panel de hogares dentro de un mercado.
v Cada hogar tiene una tarjeta espacial, la cual registra las compras de ese hogar en los contadores de los supermercados.
v Se establecen comparaciones entre los grupos que reciben cada nivel de anuncios o cada tipo de promoción de correo directo.
Estas brindan una saludable información acerca de la productividad de ventas de diversas herramientas de marketing.
EFECTOS DE LA INTERACCIÓN.
Una firma puede tener un buen entendimiento de la relación histórica entre los gastos de publicidad y las ventas , si esa firma combina un cambio en la publicidad con una modificación profunda en el precio, la relación histórica publicidad-ventas puede no continuar. A menos que una empresa tenga una historia extensa que combine los cambios en la publicidad y los precios, será difícil establecer las relaciones entre precio, publicidad y ventas.
COMPETENCIA.
Cuando los competidores modifican sus políticas de marketing como una relación ante cambios competitivos, con frecuencia, la efectividad de una política determinada disminuye. Ejemplo un gran aumento en el presupuesto de publicidad puede llevar a los competidores a responder compensando el aumento e impidiendo, de esa manera que se obtenga alguna ventaja relativa.
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL MARKETING.
La efectividad de los programas de marketing pueden mejorar con el paso del tiempo y la eficiencia con la que se hacen y distribuyen los gastos puede cambiar, significara que la misma cantidad de dinero producirá un mayor resultado de ventas , los anuncios que se desempeñan mejor para comunicar los beneficios de un producto serán mas productivos sobre la base del dinero invertido, la selección mejorado de los medios de comunicación permiten que una firme alcance mas compradores potenciales al mismo costo.
NO LINEALIDAD.
Muchos fenómenos de marketing tiene una función de respuesta combínate a través del tiempo o de los niveles de ventas.
En la estimación de la productividad con base en el criterio, los gerentes aplican sus conocimientos de los factores que influyen en la demanda, los competidores, los cambios potenciales del entorno, y los cambios planeados en las estrategias y los programas de marketing.
Uno de los enfoques de la estimación con base en el criterio que mayor publicidad ha recibido es el modelo ADBUDG desarrollado por John D. C. Little. En este enfoque los agentes intentan cuantificar sus juicios acerca de la relación entre cada variable de marketing y la participación de mercados respondiendo cuatro preguntas:
¿Cuál es el nivel de gastos necesario para mantener la participación de mercado actual a través del siguiente periodo del presupuesto? (el nivel de mantenimiento de los gastos).
¿Cuál será el nivel mínimo de participación de mercado resultante en el siguiente periodo, si los gastos se reducen a cero? (la participación del nivel cero).
¿Cual será el nivel de mercado resultante en el siguiente periodo, si los gastos aumentan en un 50% sobre el nivel de mantenimiento? (la participación del nivel mas de cincuenta).
¿Cuál es la participación de mercado máxima que se podría obtener en el siguiente periodo, si los gastos fueran ilimitados? (la participación máxima).
Dependiendo de las respuestas a las cuatro preguntas de Little el gerente puede establecer una imagen de relación entre participación publicidad-mercado de diversas maneras.
6.3.2 FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR CUANDO SE HACEN ESTIMADOS DE PRODUCTIVIDAD CON BASE EN EL CRITERIO
Etapa en el ciclo de vida del producto.
Precios y gastos anticipados por parte de los competidores.
Probabilidad de retaliación competitiva si se aplica un aumento en los gastos de o una reducción en los precios.
Alcance de la disponibilidad de distribución del producto.
Principales mejoras en la eficiencia con la que se gasta el dinero.
Principales mejoras en la efectividad de estrategias y programas, los cuales se espera que conduzcan a percepciones mas favorables de los atributos determinantes.
Alcance de la rotación de los clientes.
Niveles de conciencia y preferencia de nuestros productos, por parte del consumidor, frente a los productos o las marcas de la competencia.
6.3.3 EFECTOS DE ELASTICIDAD CRUZADA
Los efectos de la elasticidad cruzada reflejan la interdependencia en la demanda a través de un grupo de productos; estos efectos pueden ser de dos tipos: de situación y complementarios.
Los efectos de situación se presentan cuando dos o mas productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica la situación se presentara cuando un producto recibe un aumento relativo en el apoyo de marketing.
Los productos complementarios o (servicios) son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben:
v Uso relacionado: cuando dos productos se utilizan naturalmente junto con otro la compra de un producto puede llevar a la compra del segundo.
v Valor ampliado: un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro
v Complementos de calidad: productos diseñados para la reparación, mantenimiento, asistencia de funcionamiento pueden permitir que el cliente obtenga o mantenga un alto nivel de desempeño en cuanto a la calidad.
v Conveniencia: productos que no tienen ninguna relación en cuanto a su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente, porque la compra en una fuente común reduce los costos de búsqueda del comprador.
CAPITULO 7
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Acciones como el cambio de precios, modificación de campañas de publicidad o establecimiento de promociones especiales se les denominan programas de marketing.
Las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto de que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
En esencia una estrategia de marketing es el puente entre la estrategias corporativa y el análisis de la situación.
7.1.1 ESTRATEGIAS EN LA DEMANDA PRIMARIA
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Existen dos fuentes de nueva demanda para una forma o clase de producto: los no usuarios y los usuarios que aumentan su tasa de uso. Las estrategias de demanda primaria pueden ubicarse por categorías.
7.1.1.1 ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS:
AUMENTAR LA DISPOSICIÓN DE LA COMPRA
Tres enfoques:
Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto.
desarrollar nuevos productos con beneficios que sean mas atractivos para ciertos segmentos.
demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
Es necesario demostrar los beneficios básicos de la forma del producto cuando se esta comercializando una forma nueva.
Cuando nuevos productos dan como resultado adiciones significativas a los beneficios ofrecidos por las formas existentes del producto es probable que se satisfagan las necesidades de los consumidores potenciales.
Las asociaciones comerciales de la industria emprenden estrategias de demanda primaria a favor de los productos en un mercado con el fin de hacer mas énfasis en beneficios que son ampliamente conocidos.
La importancia de este tipo de estrategia es destacar el ingreso de una nueva forma o clase de producto ya que los nuevos productos rara vez se venden por si solos.
Esta estrategia puede no ser tan importante en economías avanzadas si un producto esta bien establecido.
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE COMPRA
Puede mejorase con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad a través de mas distribuidores.
7.1.1.2 ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA TASA DE COMPRA ENTRE LOS USUARIOS:
Las estrategias de marketing pueden dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con mas frecuencia o en mayor frecuencia o en mayor volumen.
AMPLIACIÓN DEL USO
Los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso
AUMENTO DE LOS NIVELES DE CONSUMO DEL PRODUCTO
Menores precios o empaques con volumen pueden llevar a volúmenes promedio mas altos y posiblemente a un consumo mas rápido de productos. Los niveles de consumo pueden estimularse si se cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio.
ESTIMULAR EL REMPLAZO
El rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva es una estrategia de demanda primaria, pueden ser útiles en extremo si las predicciones del mercado muestran grandes brechas entre el potencial del mercado y las ventas de la industria el análisis del proceso de compra puede identificar los factores que limitan la capacidad o la disposición de compra de una clase o forma de producto.
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA DEMANDA PRIMARIA
Como se hace impacto en la demanda:
Atraer usuarios
Aumentar la tasa de compra entre los usuarios
Estrategias básicas que influyen en la demanda:
Aumentar la disposición de compra
Aumentar la capacidad de compra
Ampliar las ocasiones de uso
Aumentar la tasa de consumo
Aumentar la tasa de reemplazo
7.1.2
ESTRATEGIAS DE MARKETING EN LA DEMANDA SELECTIVA
Como se hace impacto en la demanda
1.- Ampliar el mercado servido
2.- Captar clientes dentro de los competidores.
3.-conservación/ expansión de la demanda dentro de la base de clientes actuales
Estrategias básicas que influyen en la demanda
Ampliar la distribución
Extensión de la línea de producto
Competencia de confrontación directa
Calidad superior
Liderazgo precio-costo
Diferenciación
Posicionamiento de beneficio-atributo
Posicionamiento con base en el consumidor
Mantener la satisfacción
Relación de marketing
Productos complementarios
7.1.2.1 ESTRATEGIAS PARA EXPANDIR EL MERCADO SERVIDO
El mercado servido es la proporción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución. Cuando las oportunidades para construir la participación de mercado dentro de mercados ya sea servidos se vuelven limitadas a menudo as empresas persiguen la expansión de sus ventas ampliando el alcance de su distribución o extendiendo la línea de producto.
AMPLIAR LA DISTRIBUCIÓN
Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para obtener los productos a disposición en el mercado objetivo. A medida que una empresa crece puede el aumento de su capital puede permitirle desplazarse hacia nuevos mercados geográficos
LA EXTENCIÓN DE LA LINEA DEL PRODUCTO
Una extensión vertical de línea de producto implica agregar un nuevo producto en un punto claramente diferenciado en el precio
Una extensión horizontal de línea de producto se presenta cuando una firma agrega un nuevo producto con diferentas características mas o menos en el mismo nivel de precio.
7.1.2.2 ESTRATEGIAS PARA CAPTAR CLIENTES DE LOS COMPETIDORES
Los competidores mas directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrenta dentro del mismo mercado servido. Cuando los compradores eligen dentro de un determinado mercado servido, quienes consideren el proceso de elección como algo no rutinario compararan las alternativas en términos de los diversos atributos ya que las decisiones finales se basan principalmente en estas percepciones. La posición de un producto representa la manera como se percibe en relación con la competencia teniendo en cuenta los atributos determinantes deseados por cada uno de los segmento.
POSICIONAMIENTO DE CONFRONTACIÓN DIRECTA
Una firma ofrece básicamente los mismos beneficios de la competencia intentando superarla de alguna manera un enfoque de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing en calidad, selección, disponibilidad y reconocimiento de marca
Las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio-costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio. Si la industria se caracteriza por la competencia intensiva se puede esperar una competencia directa en el precio.
POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO
Con esta estrategia una compañía intenta dirigirse mediante la oferta de atributos distintivos atendiendo aun tipo de cliente especifico.
En el posicionamiento de beneficio/ atributo la firma hace énfasis en atributos únicos en ventajas de empaque originales o beneficios excepcionales.
El posicionamiento orientado hacia el cliente conocido también como nichos trata de separarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un numero limitado de estos en un mercado; los nichos se definen términos de situación de uso particular o por características del comprador.
POSICIONAMIENTO Y BRAND EQUITY
El brand equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas sus fundamentos son:
1.- Conocimiento amplio de la marca
2.- Asociaciones de marca favorable, únicas y fuertes (estas asociaciones pueden ofrecer beneficios particulares suministrar situaciones de uso o caracterizaciones del usuario, indicar competencias corporativas o categorías de productos. A menudo estas asociaciones se pueden lograr si el producto brinda de manera consistente un desempeño satisfactorio, si se cuenta con esfuerzos promociónales extensivos y trasmite imágenes consistentes a través de voceros reconocidos.
7.1.2.3 ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR / EXPANDIR LA DEMANDA DENTRO DE LA BASE DE CONSUMIDORES ACTUALES.
Un estudio realizado revelo que en promedio 53% del presupuesto de marketing se dirigía a la conservación de los consumidores actuales frente a un 47% para la captación de los consumidores. Una razón para el cambio es que los gerentes han manifestados un creciente énfasis en estrategia diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras.
1.- mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor
2.- construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor.
3.- desarrollar productos complementarios que atraigan los consumidores actuales.
MANTENER LA SATISFACCIÓN
La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente, a través del tiempo no obstante las mejores organizaciones orientadas hacia la calidad ocasionalmente se podrán presentar defectos de bienes y servicios, esto conduce a los consumidores insatisfechos que puedan quejarse o no.
Una manera de mantener la satisfacción es diseñar un sistema de administración de quejas. El sistema de quejas por fallas en el producto se puede manejar bajo las políticas de garantías.
Las quejas de los consumidores pueden incluir retroalimentación valiosa para el diseño de productos y servicios que satisfagan mejor las necesidades de clientes existentes.
MARKETING DE RELACIÓN
Se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Las relaciones a largo plazo se establecen mediante asociación o acuerdos contractuales con clientes o distribuidores estos acuerdos solo son exitosos debido a algún descuento o incentivo económico asociado con el costo de la compra.
En el marketing industrial los compradores o los distribuidores acogen programas de simplificación como la protección a largo plazo contra el incremento de precios.
El marketing de frecuencia es una estrategia diseñada para estimular el aumento de las compras de los mejores clientes de una firma; requiere de un establecimiento de base de datos de clientes.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
Se pueden diseñar y comercializar de tal forma que ayuden a conservar a los clientes. La ampliación de las relaciones entre vendedor y un comprador hace cambiar hacia un proveedor mas costoso para el cliente.
el valor estratégico primario de los productos complementarios es apalancar la relación de negocios con los clientes actuales con el fin de vender productos adicionales dos mecanismos populares son: paquetes de productos o servicios y la venta de sistemas.
El paquete de producto implica el desarrollo de una combinación especifica de productos que se venden juntos a un precio especial.
La venta de sistemas una firma diseñas sus productos de manera que sean especialmente compatibles con otros.
7.1.3 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING
Un gerente debe de considerar varias clases de información:
1.- Es que la estrategia de marketing debe ser consistente con el objetivo del producto.
2.- L a naturaleza del tamaño de la oportunidad del mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones de mercado.
3.- entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gasto del marketing que serán necesarios para lograr con éxito en el mercado.
7.1.3.1 EL PAPEL DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO.
Ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. El aumento en el volumen o el crecimiento de la participación de mercado son importantes; entre mayor sea la importancia del flujo de efectivo y de los objetivos de rentabilidad mayor posibilidad habrá de que un gerente se dirija a una estrategia de marketing que se base en los clientes existentes.
La factibilidad de una estrategia determinada depende de a capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación.
7.1.3.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El análisis de mercados suministrara información sobre la persona que compra y sobre quien no compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza o no se utiliza y los factores que influyen en la disposición y capacidad de compra.
El análisis competitivo permite que un gerente determine quien será la competencia, que tan intensiva será y cuales ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca (estrategia de demanda selectiva) o contra los competidores indirectos en la clase del producto (estrategia de demanda primaria).
Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre potencial de mercado y las ventas de la industria; entre mayor sea la brecha mayor será la oportunidad de ampliar la demanda primaria para una forma o clase de producto. Los pronósticos descriptivos de la industria pueden aportar perspectivas sobre el impacto que tendrán en las ventas diferentes programas de marketing.
Al combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.
7.1.3.3 EL TEMA DE LA GLOBALIZACIÓN
Se refiere a decidir entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos. El surgimiento de mercados globales ha permitido que corporaciones tan diversas como de cosméticos, televisores, herramientas eléctricas estandaricen sus procesos de fabricación y distribución.
Factores que favorecen ala globalización:
v Economías de escala.
v Clientes que operan globalmente/ clientes de una firma, multinacional y funciona en diversos países.
v La imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa/ el atractivo de 8un producto es su imagen.
v Uso del producto / diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso.
v Política gubernamental/ disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos.
7.1.4 ASPECTOS DINÁMICOS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.
Por lo regular una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda.
7.1.4.1 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Se divide en cuatro etapas:
introducción el producto es nuevo en el mercado; por consiguiente no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto como se utiliza quien lo produce y en donde puede comprarlo.
Crecimiento ahora el producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y quizá porque los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto. El crecimiento en las ventas estimula que muchos competidores ingresen al mercado y e aumento de la participación de mercado se convierte en una tarea de marketing muy importante.
Madurez los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al merado. Los clientes ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones de producto están restringidas a mejoras menores. Solo sobreviven los competidores mas fuertes.
Descenso las ventas descienden lentamente porque combinan las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y tienen sus propios ciclos de vida.
Resulta importante que el ciclo de vida del producto refleje el patrón de ventas de esta forma o clase de producto y no de un competidor único.
7.1.4.2 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA.
El ciclo de vida del producto ayuda a los gerentes analizar los cambios pasados y futuros en sus situaciones particulares.
El impacto mas obvio de l ciclo de vida del producto es el cambio de una estrategia de demanda primaria a una selectiva a medida que el ciclo de vida pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y madurez. Como los compradores tienen un mayor conocimiento acerca de la categoría del producto y la brecha de la demanda primaria desciende, la necesidad de estrategias de demanda primaria y de sus resultados también disminuye.
Las extensiones de línea son necesarias para mover un producto a través de la etapa de crecimiento porque las variaciones en las necesidades básicas del consumidor es muy grande.
COMO CAMBIA EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Análisis de mercado.
Los compradores tiene mas conocimiento acerca de la categoría del producto y alternativas.
Las compras repetidas crecen y las compras de primera vez descienden.
Aumenta la segmentación.
Análisis competitivo.
Los innovadores estimulan la demanda primaria.
Los seguidores iniciales pueden imitar o desistir.
Solamente los mas fuertes sobreviven.
Medición del mercado.
La brecha de la demanda primaria desciende la tasa de crecimiento de la industria desciende.
Se aceleran las diferencias de penetración en mercados geográficos.
Rentabilidad/ productividad.
Los costos de marketing aumentan, luego descienden de nivel.
Los costos de producción descienden con la experiencia.
Aumenta la respuesta de demanda selectiva ante el precio y calidad.
Disminuye la respuesta de demanda selectiva ante la publicidad y la distribución.
7.1.4.3 EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y LOS PROGRAMAS DE MARKETING
Durante el ciclo de vida del producto la productividad de programas diferentes cambia. Específicamente cuando el ciclo de vida del producto pasa de la etapa de introducción a la etapa de madurez y descenso.
PRECIO el impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo ante la falta de competidores. Cuando la tecnología madura los productos que compiten se vuelven cada vez mas similares y los compradores se concientizan de otras nuevas alternativas; la participación en el mercado se vuelve mas sensible al precio.
CALIDAD DEL PRODUCTO a medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal se vuelven mas conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos, la participación de mercado se vuelve mas sensible a la calidad del producto.
PUBLICIDAD la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios, los niveles de saturación se pueden alcanzar al final, la disminución de los retornos se establecerá al final de manera que la participación de mercado responderá cada vez menos ante la publicidad orientada hacia la conciencia.
DISTRIBUCIÓN para los bienes de consumo las fuerzas de ventas suelen buscar inicialmente la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los mas pequeños, menos importantes. Al llegar a la etapa de madurez es probable que solamente los puntos de venta marginales no cuenten con el producto por consiguiente el dinero invertido en vendedores adicionales, gastos de viaje o incentivos para lograr distribución adicional hará disminuir los retornos, la participación de mercado responderá cada vez menos a los gastos de distribución.
7.1.5 DINÁMICAS COMPETITIVAS
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el dilema del prisionero el cual representa la manera mas efectiva la situación que ocurre cuando un pequeño numero de competidores sin mayor diferenciación se trenza en una competencia de confrontación directa en un mercado maduro; cada competidor tiene dos pociones: mantener el precio o reducirlo en un intento por obtener mayor participación en el mercado.
Debido a que esta clase de escenario se aproxima a muchas situaciones del mundo competitivo real los investigadores han tratado de encontrar un estrategia competitiva que no sea ilegal pero que pueda ayudar a evitar las destructivas guerras de precios
La mejor estrategia no descubierta se conoce como la estrategia ojo por ojo en donde la primera firma responde a una reducción de precio unificado sin atacar al suyo propio y haciendo lo con prontitud; luego trata de conseguir que la estrategia señale a la empresa que primero redujo el precio que la segunda firma no esta ansiosa por enfrascarse en una guerra de precios porque esta decidida a mantener su participación en el mercado.
CAPITULO 8
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Un reciente estudio sobre desarrollo de productos concluyo que las compañías que lideraron en crecimiento de ventas y rentabilidad generaron la mitad de todas sus ganancias de productos que habían sacado al mercado durante los cinco años anteriores.
El desarrollo de producto a es una actividad costosa rodeada de incertidumbre; una revisión de numerosos estudios sobre el desarrollo de un nuevo producto concluye que de aquellos productos nuevos que en realidad llegan al mercado el 35% fracasan .
Debido a lo costoso y la incertidumbre asociados con el desarrollo de nuevos productos están dedicando mucha atención al diseño de herramientas y procesos analíticos orientados hacia el manejo de esta actividad. La meta principal de este capitulo es presentar los aspectos mas importantes de los procesos habituales para el desarrollo de un nuevo producto.
8.1 TIPOS DE NUEVOS PRODUCTOS
Un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado antes. La novedad e un asunto que va por niveles.
Todas las actividades de desarrollo de producto conducirán a uno de los seis tipos de un nuevo producto.
Los productos nuevos para el mundo son aquellos que se han creado mercados completamente novedosos iniciando ciclos de vida del producto totalmente originales estos productos no enfrentan ninguna competencia directa cuando salen por primera vez al mercado.
Las nuevas líneas de productos son aquellos productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para la firma.
Las adiciones a las líneas de producto existentes conocidas como extensiones de línea son nuevos productos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta de beneficios diferentes o de distintos niveles de beneficios.
Las mejoras a productos existentes suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes brindan un mejor desempeño o permiten percibir un mayor valor.
Los reposicionamientos son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.
Reducción de los costos son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a un menor costo aunque no son realmente nuevos estos productos pueden causar impacto en las operaciones de producción y en la competitividad de una firma.
Es importante reconocer que las decisiones para desarrollar nuevos productos con un tipo y grado de novedad determinados son el reflejo de la estrategia corporativa o de la estrategia de marketing de una firma. De manera semejante las extensiones de línea suelen reflejar una estrategia de desarrollo de producción que sirve como respuesta a los cambios en las necesidades del cliente o en las oportunidades de segmentación
Numerosos estudios han demostrado que los productos que primero ingresan al mercado tienen mayor posibilidad de obtener las participaciones mas altas de mercado. Esto ocurre porque la primera empresas o marcas que salen al mercado pueden establecer lealtades de marca antes de que ingresen los competidores y porque quienes ingresa al ultimo tienen mayor dificultad para ganar distribución a este efecto se le conoce como canibalización
El papel del proceso de desarrollo de productos es ayudar a evaluar riesgo y reducir las dudas con respecto a las oportunidades de demanda del mercado en productos nuevos para el mercado , la capacidad de entregar un producto competitivo en productos nuevos para la firma y la posibilidad de canibalización.
sábado, 26 de julio de 2008
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